Is inclusief werkgeven de silver lining of het positief neveneffect van de arbeidsmarktkrapte? Uit interviews met werkgevers en vakbondsexperten blijkt dat de krapte een momentum creëert om meer in te zetten op diversiteit. De instroom diverser maken lukt vaak wel, maar effectief inclusie realiseren op de werkvloer is een ander verhaal. De silver linings schijnen maar moeilijk door.
Werkgevers botsen op belangrijke uitdagingen wanneer die diversiteit effectief de werkvloer binnenkomt. Ze moeten in een context van hoge werkdruk strategieën ontwikkelen om met de complexe realiteit en het snel veranderende personeelsbestand om te gaan. De krapte doet het besef groeien dat de oude HR-recepten niet meer zo goed werken.
De werkgevers die we interviewden vertrekken vooral vanuit een gelijke-kansen- en een krapte-motief. De focus ligt op instroom en op snelle inwerking met vooral aandacht voor interpersoonlijke communicatie. De werkvloer en de werking blijven onveranderd hoewel de instroom anders is en maatwerk steeds belangrijker wordt. Hierdoor is het draagvlak voor diversiteit binnen de teams fragiel, zeker als het gaat over normafwijkende profielen die extra inwerkingstijd of ondersteuning nodig hebben. De moeilijkheden, mislukkingen en het verloop op de werkvloer maken dat er (te) snel met de vinger wordt gewezen naar de complexiteit van diversiteit. We zien een soort van inclusie-moeheid ontstaan.
De vakbondsexperten op het veld benadrukken hoe belangrijk het is om verder te kijken dan instroom en inwerking. Sociale omgang tussen werknemers mag niet onderschat worden in dit proces en de direct leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. Het tijdig detecteren van spanningen, het luisteren naar de werkvloer en kernoorzaken in conflicten kunnen achterhalen, zijn belangrijk.
Werkgevers zijn vragende partij voor persoonlijke begeleiding op de werkvloer om niet vanuit een buikgevoel maar meer structureel aan de slag te gaan. Het huidige aanbod rond inclusief ondernemen is volgens hen te onoverzichtelijk en niet op maat. Ook is er nood aan ondersteuning en lokale samenwerking om kwetsbare profielen op de werkvloer te helpen met ‘randvoorwaarden’ zoals huisvesting. Deze profielen stromen nu sneller in, rechtstreeks op de werkvloer zonder eerst het klassiek activeringstraject te doorlopen.
De resultaten maken duidelijk dat anders kijken naar diversiteit en hoe deze te benutten in de onderneming dringend nodig is. Is het doel enkel ‘vacatures invullen’ dan geraakt een goed inclusiebeleid niet van de grond en plukt de onderneming er onvoldoende de vruchten van. Inclusief werkgeverschap gaat ook over het versterken van het leer- en aanpassingsvermogen van ondernemingen om futureproof te blijven. Daarin hebben werkgevers ondersteuning en richting nodig. Het learning & effectiveness diversiteitsparadigma en de principes van anders organiseren zijn hierbij een leidraad.
Op grond hiervan formuleren we drie suggesties op beleidsniveau om inclusief werkgeverschap te stimuleren. Het huidige inclusieaanbod kan versterkt worden met een meer structurele aanpak, persoonlijke begeleiding van werkgevers en een werkgeverstypologie om maatwerk te bieden. We suggereren ook om het learning & effectiveness diversiteitsparadigma en de principes van anders organiseren te integreren in bestaande/toekomstige inclusieprogramma’s en daarin het versterkt leer- en aanpassingsvermogen van ondernemingen als een doelstelling te hanteren. Ten slotte is gepaste ondersteuning op of naast de werkvloer nodig om werkgevers en kwetsbare werknemers te helpen met onvervulde randvoorwaarden.